为什么人们称赞你的产品却不购买？如何将骑墙派转化成为客户？如何让“潜在”需求变为“真正”需求？如何创造需求？本文以美国Netflix（奈飞）公司为例，记录了它从创意诞生到开展业务，到扩展业务，到打败巨头，再到成为巨头的全过程。

那是2001 年。四年前，创业家里德·哈斯廷斯曾因租借的电影光盘到期未还，无奈地交了40 美元的罚金。三年前，他受到这件麻烦事的启发，成立了奈飞公司，开创了电影租赁业的新纪元。

第一节 用测试检验新点子

而随着DVD 的诞生，进一步激起了哈斯廷斯的兴趣。DVD 体积轻薄，与又大又沉、极易损坏的录影带相比，更易送达到客户手中。为了验证这个想法，哈斯廷斯买了几张CD 光盘（DVD 光碟当时还不好买），塞进信封，贴好邮票，写上自己家的地址投递到了附近的邮局。几天之后，CD 光盘寄到了他家。担心是多余的，CD 光盘并没有破碎，而是完好无损，播放顺畅。

后来，哈斯廷斯才了解到，通过邮件寄送DVD 并不像当初第一次的实验那么简单。但是，最初的成功给了他信心和热情。他想，也许互联网与DVD 相结合，可以开创出一种新型零售模式，摒弃烦琐的电影租赁流程，一反百视达、电影画廊（Movie Gallery）、好莱坞影视（Hollywood Video ）以及成千上万家庭作坊式影片租赁店的做法。

一不做二不休。哈斯廷斯和团队中的其他几位成员着手打造出了最初的奈飞网站，供人们选择影片。他们在位于加州北部小城斯科特谷的公司总部附近建起了一座仓库，用于寄送DVD 碟片。他们购买了大量各种风格的影片，开始做起了宣传。

然而，他们的首个产品距离磁力的标准还相差甚远。和现在一样，当年的奈飞有网络电影和邮件递送DVD 碟片两种服务供人们选择。但是，租金标准却与传统店铺基本一致，每部电影起价4 美元，甚至也制定了迟还罚金制度，跟哈斯廷斯当初从中获得灵感的麻烦事没什么两样。为了吸引眼球，这家新成立的小公司还想方设法地贩卖其他零售商拿不到的“热门产品”，如近期演唱会的预售票、娱乐海报和其他一些小商品。

客户听说这家公司的经营业务后，基本都没什么反应。此时，奈飞的情况的确比传统的影片租赁店面要好一些，不过也没好到哪去。若想要人们走出以往形成的固定习惯，开始实践一种新型消费方式，需要更大的磁力才能实现。

哈斯廷斯很快就了解到了这个现实。在随后的几个月里，公司进行了多次改革，如此频繁的探索与尝试，恰恰真实地反映出了需求创造的复杂程度。

哈斯廷斯改变了奈飞的经营模式。无论你看多少部电影，只收取一份注册费用，同时还取消了迟还罚金，与影片产品无关的零七八碎也全部下架。这些下架产品虽然帮助公司提高了一点知名度，却在无形间伤害到了客户对主流产品的需求。哈斯廷斯投资购买了大量影片，以此解决电影租赁业最棘手的问题——在当地的租赁店里找不到你想看的那部电影。此外，他也对多种定价系统和不同的价格等级进行了尝试。

几十次重新设计之后，哈斯廷斯终于找到了理想的商业模式，与今天的奈飞已经十分接近，它以富有磁力、好玩好用的产品激起了源源不断的巨大需求。

第二节 困局

然而，2001 年时，这条需求的河流尚处在枯水期，充其量不过是条小溪而已。那时，奈飞全国范围内的注册用户还不到50 万。虽然对于一家新公司来说，能达到这个数字已经是十分值得肯定的成就了，但从整体来看，与美国1.3 亿电影消费家庭这个数字相比，50 万就太微不足道了。而且，在传统电影租赁公司百视达51 亿美元的营业额面前，奈飞7 600 万美元的收入也相形见绌。

哈斯廷斯深信，奈飞的产品更加便捷、更为廉价、几乎不会为客户带来任何麻烦，因此比百视达的产品要好。他那并不算庞大的客户群十分喜欢网站的服务，调查也显示，大量潜在客户都听说过奈飞。但即使这样，增长还是十分缓慢。原因究竟何在？

对于2001 年的奈飞来说，解决这个问题尤为紧迫。哈斯廷斯认为，最终一定会有一家拥有雄厚财力和丰富经验的大公司看到同样的机遇，凭借其在娱乐业、零售业或网购业极富影响力的品牌大举进军。他做好了充分的心理准备，想着不知道哪一天就会在报纸头条看到这样一则新闻：百视达投资5 亿美元，入主在线电影租赁业。然后奈飞的小小梦想也就随之灰飞烟灭。或者，就算不是百视达，也会是亚马逊，要不就是沃尔玛、苹果、迪士尼……

哈斯廷斯此时唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地让奈飞成长起来。只有这样，当大鳄们决定在在线电影租赁的商机上下点工夫时，奈飞才能做到占尽先机。在奈飞看来，缓慢而稳定的成长，根本就无法接受。

第三节 找到打开需求的阀门

为什么没有更多的人注册成为网站用户呢？这个问题一直困扰着哈斯廷斯和他的团队。

那么，湾区究竟有何不同之处？与波士顿、芝加哥和迈阿密相比，奈飞的产品为什么会在这里具有更加强大的磁力？

管理层的每位成员都有自己的一套理论。哈斯廷斯站了出来，终止了这场争论。“别再高谈阔论了。”他宣布，“还是着手做些研究吧。”于是，奈飞展开了一场大规模的调查工作，就美国多个城市的现有客户和普通人群对奈飞的态度进行了详尽的分析，目标是深入了解公司产品在湾区更具磁力的具体原因。调查结果揭幕的那一天，奈飞仿佛看到了一盏明灯。

湾区客户的有效问卷显示，与其他地区相比，这一地区有且只有一个不同之处。这是个重大发现，仅凭这一点，就完全可以解释注册率的差异问题。湾区几乎所有奈飞用户都反映，收到影片的速度很快，而其他地区的用户却没有这种体验。

这个启示一下子点醒了奈飞的管理层。真正的差异竟是如此的不易察觉。原来，当地负责邮寄DVD 的配送中心就在湾区里面！所以，对于住在奥克兰、圣拉斐尔和帕罗奥图的客户来说，如果周一早上把看完的电影通过邮寄的方式还回奈飞的话，那么周二就能送达公司仓库。客户预订的下一部电影会在同一天寄出，周三抵达客户家。周转一圈还不到48 小时。

相比之下，住在纽黑文、巴尔的摩和西雅图的客户，就要等上四天、五天，甚至六天的时间，才能拿到新电影。在这段时间里，客户会渐渐淡忘奈飞，因为根本无从得知哪天才能收到预订的新电影。

高效便捷的第二天送达服务就是让客户兴奋起来的关键点。人们在把看完的电影投进邮箱的那一刻，就开始期待下一部电影的送达，而且还向他们的朋友、家人和邻居推荐奈飞快速可靠的服务。而五六天周转一次的电影递送服务却得不到客户的认同。

随后发生的事情真实的反映出了哈斯廷斯这位需求创造者的成功潜质。他在意识到令人震惊的事实的那一刻，就决定为此采取行动。

现实多少有些讽刺意味。奈飞的成立，是仰仗了两项重大的技术突破——互联网和DVD镭射碟片，以及由聪明绝顶的程序员团队开发的优秀软件。这家公司可谓是高科技界的典型产物。然而，让公司领导为之震惊而懊恼的是，成功背后的秘密武器，竟然是200年前由本杰明·富兰克林创造、一直由政府员工经营的低技术含量的投递系统——美国邮政局。

2002 年1 月21 日，奈飞的第二家配送中心开张了。这家中心位于加州洛杉矶南部的圣安娜。二月，位于麻省波士顿西部伍斯特的第三家中心紧跟着也开门营业了。随后的几周时间，哈斯廷斯及其团队密切观察了洛杉矶和波士顿的注册情况，发现用户人数稳定攀升，直逼湾区双倍于正常值的注册率。这些地区的奈飞用户发现，他们竟然可以在短短48 小时之内收到新电影，于是纷纷转告朋友和邻居，而后朋友和邻居也相继加入奈飞。

这是对于用户数量的上升唯一合理的解释。因为奈飞始终怀着科学探究的态度，刻意不采用本地广告和促销手段，以免影响对效果的判断。

一年之内，又有9 家配送中心开业了。2003 年，继而新增12 家。每个开设新配送中心的地区，注册用户数都会立刻翻番。一个接一个城市仿佛打开了阀门，对奈飞来说，需求就像打火钥匙发动汽车一样，在推进力的驱使下，一拧就着。

截至2010 年年末，奈飞旗下共有56 家配送中心，绝大多数的美国人都可以享受到影片第二天送达的服务。如今，奈飞用户已达2 000 万。从这个数字中我们可以看出，哈斯廷斯团队这部创造需求的发动机还有广阔的发展空间，可以加大马力向前冲。

早在2001 年以前，哈斯廷斯及其团队就已经创造出了磁力产品，这是新需求创造的首个关键元素。然而，单凭一个磁力产品是远远不够的。2001 年那时缺少的，正是需求的推进力。而这一推进力正是商业设计中至关重要的环节，它可以让冷淡的骑墙派变得热情，并最终心甘情愿地成为这一磁力产品的客户。

其实，我们早就见证了推进力的效果。还记得密度是如何帮助Zipcar 成为家喻户晓的租车公司的吗？图书的即时访问又是如何让Kindle 远远超越竞争对手的？正是这些推进力打开了需求的阀门。同样，递送速度也是奈飞关键的推进力，有了它，才有了不断增长的需求。

我们每个人都亲身感受过需求推进力的巨大力量。回忆一下你最近购买的一件优质产品。请思考：在你第一次听说这个产品之后，过了多久，你才最终决定拿出钞票或信用卡，把这件产品带回家？

听说过一件产品，与实际购买这件产品之间的差距，就是需求推进力。推进力通过使客户克服旧有的惯性，同时强化产品的磁力来发挥作用。

某些推进力把重点放在了强化磁力产品的具体功能上。例如，提高产品价格、使产品在使用上更为方便、或更加易于订制。另一些推进力旨在引起消费者的情感共鸣：绝妙的广告、推广、促销手段，或是口口相传的营销活动都可以达到这样的效果。

有些推进力通过为消费者提供亲自测试产品性能的机会来提高购买率，例如赠送样品、免费试用或打折会员制等。为产品的磁力带来持续影响的推进力，要比那些一带而过的推进力更为强大。奈飞超快速的影片送达服务就是前者的典型代表。

磁力产品本身十分珍贵而美好，但若没有推进力，就算磁力再强，也未必能吸引到多少需求。这就是为什么我们要努力去寻找一个推进力，甚至是两三个不同的推进力。所有关于需求创造的故事，推进力都是其中最精彩的亮点。